集团核心人才培训体系设计是集团人力资源管控体系设计第六个操作步骤,其目标和任务是不断地通过集团的培训计划的实施提高核心人才的人岗匹配度,并为集团发展提供核心人才的储备。

  集团核心人才的培训体系设计第一步是要根据核心人才任职资格标准开发集团战略性的、共性的培训课程教学体系;其次开展集团培训需求的调查,根据关键岗位任职资格要求与核心人才实际能力素质的差距，统筹编制集团与子公司培训计划;再次设计集团培训的组织程序;规范集团培训的评估体系。

  由于集团核心人才的特殊性,企业在开展核心人才培训所采用的模式与方式往往区别于普通员工的培训。核心人才的轮岗是最常见也是最重要的一种培训方式。很多集团总部可通过管理干部的横向流动，多岗位短期任职等多种手段,培养出合格的子公司总经理队伍。集团核心人才培训除了对关键岗位的任职人员进行培训外，还要重视后备人才的培养。

  从世界集团人力资源管控的最佳实践来看,能力培养是集团公司规模扩张的关键成功因素之一,创建学习型企业是培养集团公司能力的一个普遍的应用的方法。在实际中,更多的则是构建培训体系能为集团战略执行能力提升提供决定性的帮助。

  集团核心人才培训体系必须以集团经营战略为前提,以能力模型和任职资格为基础,构建培训运营体系、培训资源体系和培训制度保障体系。培训运营体系作为培训体系的核心部分,在能力模型与任职资格的牵引下,通过组织分析、岗位分析和员工能力盘点确定培训需求,进一步制定培训计划,实施培训和进行培训评估。培训资源体系包括培训课程教学体系、培训教材开发、培训讲师体系和培训的设施设备,其中培训课程、培训教材开发及培训讲师以能力为导向。培训制度保障是为保障公司培训有效运行提供的人员支持及管理制度上的支撑。

  某电网公司为实现“成为国际一流的供电企业”战略目标,于2021年进行了关键岗位评估,确定了公司的关键岗位,并对关键岗位建立了能力素质模型。电网公司希望建立“基于能力的培训体系”系统补充专业相关知识，强化专业技能,全方面提升关键人才的综合能力。通过近3年的时间，该电网公司对关键岗位的培训先后经过体系构建、试点运行、总结分析、优化改进等阶段,最终形成了完善的公司“基于能力模型的培训发展体系”。

  课程教学体系是培训系统的核心，也是评价培训系统价值的标志之一。公司在建设培训课程体系时，以公司能力指标库为基础,依据能力类别和能力的等级编制课程教学体系,形成近100 门关键才人的培训课程,并进行职类、职种的课程分类。公司从职类的角度把课程教学体系为分管理能力、市场营销、生产运行等，如表-1所示。

  公司在培训课程教学体系建立之后，就是对课程培训教材的开发。培训教材的开发不是简单的培训课件或培训讲义，而是要求将员工的能力水平和目标职位所需要的能力有一定的要求进行比对、找出差距，确定标准和方法。并为此提供针对性强、可操作的培训内容。并且要与公司的绩效管理、员工的职涯发展相结合。因此，与能力相对应的课程在结构上必须包括以下三个方面:一是培训的内容和素材,二是培训的方式,三是测评的标准及方式。以绩效管理这一能力培训课程为例,培训内容和素材方面的取得主要是根据分析这一专业能力所要掌握的知识、技能等内容;培训方式依据内容的不同分别采取了课堂、多媒体、仿真、在岗项目学习等方式;測评有笔试、模拟等等。

  (1)成立项目小组和专家委员会。项目小组主要工作是负责整个绩效管理能力培训课程的开发组织管理工作,专家委员会负责课程内容的开发。专家委员会由6-9人组成的专家组,具体构成包括2名外部专家、公司人力资源领导、各分公司的人力资源主管及相关岗位业绩表现优秀的员工。

  (3)能力分析与课程设置。专家委员会通过2-3次的小组讨论会，对绩效管理能力做多元化的分析,按重要程度和掌握的难易程度进行分类，形成绩效管理能力的培训大纲。

  (4)培训教材开发。召开项目小组讨论会议,确认培训课程叙述形式、行文风格以及排版等。各专家按培训大纲顺序和组织收集的参考材料，编写培训课程文案,并经过修订和审核形成最终的经营管理能力各级别的培训教材。

  (5)辅助材料开发。公司依据审核后的培训教材,编辑配套测试题库学员学习手册、课程配套课件。

  (4)培训教材开发。召开项目小组讨论会议,确认培训课程叙述形式行文风格以及排版等。各专家按培训大纲顺序和组织收集的参考材料，编写培训课程文案,并经过修订和审核形成最终的经营管理能力各级别的培训教材。

  (5)辅助材料开发。公司依据审核后的培训教材,编辑配套测试题库、学员学习手册、课程配套课件。

  公司基于能力的不同，要从组织、岗位及员工个体三方面做分析，以确定关键人才的培训需求,最终形成相应的培训计划。

  在组织层面上，通过企业的关键能力分析，并与战略目标匹配，明确企业层面对关键人才的培训需求。同时要做好任务层次的培训需求分析。公司能力模型构建就是对各个岗位工作职责、任职资格分析的过程。因此，这一层次的培训需求进一步明确了公司培训的落脚点为岗位的能力要求。

  组织层面和工作任务两个层面的培训需求分析明确了公司培训的内容就是对公司能力模型中的能力进行培训，但还没明确不同关键人才要不要培训和需要什么样的培训。

  人员层面的需求分析。这一点要求公司做关键人才的能力盘点，分析员工目前所具备的知识、技能以及综合能力现状，寻找与各岗位能力模型所要求的差距。公司将依据能力类型采用不一样的评价方式来进行客观地评估。通用能力验证:公司对此类能力采用行业规范的考核评估方式来进行。行为评估由公司组成行为规范评估小组,评估周期为每半年一次，评估的内容为公司能力模型中的具体核心能力项。管理能力:公司在业绩考核基础上再进行360度能力评估。首先是根据绩效考核结果分析员工实际的能力水平与所需要的能力水平的差距;其次,主管、平级、下级和本人要围绕能力模型的要求做综合打分，寻找员工能力与岗位要求上的差异;最终，综合两者分析确定关键人才需要培训的内容。

  根据经韬纬略咨询公司人力资源管控的一般咨询经验,集团核心人才培训的一般模式主要有:培训中心、校企合作、委派培训及企业大学等四种方式。

  该模式的主要做法是在集团总部成立培训中心,培训中心属于成本中心。集团要将集团通用的、战略性的培训课程放在培训中心进行。培训中心可以整合集团公司的各类培训资源,充分的发挥规模效应。尤其对通用类战略类的课程培训,其边际成本基本为零。在单一产业集团,集团培训中心的效用会发挥得更为显现。

  集团人力资源部还可以牵头组织子公司,开展人力资源培训方面的校企合作。很多大中专院校都在谋求自身发展而实现与市场接轨,为此各大专院校都开始有明确的目的性地为企业培养核心的、实用型的技术人才。实施校企联合式集团培训的初衷是让集团的核心人才将在校所学与企业实践有机结合,让学校和企业的设备、技术实现优势互补、资源共享,以切实提高育人的针对性和实效性,提高技能型人才的培养质量。

  集团人力资源部还可以实施委派培训。例如委派集团核心人才去同业企业、基层单位去进行挂职培训。一般集团级别要增加管理人员,各子公司都要推荐有关关键人员,送集团人力资源部门领导审议,并呈公司最高领导核准后派外受训。

  1956年,时任通用电气总裁的拉尔夫·科迪纳(RalphCordiner)在美国纽约州哈得逊河谷畔建立了克劳顿学院,它被称为“美国企业界的哈佛”。克劳顿学院的建立标志着企业大学作为全新集团型企业培训模式诞生了：克劳顿学院培养出杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特等杰出的管理风云人物，同时还培养出超过 170 位《财富》500 强的 CEO。

  1993 年,摩托罗拉公司将企业大学的理念带到了中国,它为摩托罗拉员工提供每年超过 40 小时的培训课程;2000年以后,摩托罗拉大学开始对外部企业开放,著名的摩托罗拉六西格玛质量管理课程成为中国国内最受欢迎的企业大学课程。

  一些企业集团将培训中心发展为集团公司的利润中心,对内、外实施市场化的培训运作模式。除规模效应并能更好地汲取外部经验外,企业大学还能担当集团公司管理变革的助推器,集团总部还能统一设计子公司的能力发展趋势和提升路径,再通过企业大学的平台打造母子公司之间的能力配称和组合。

  目前的世界 500强企业中有90%以上都建立了自己的企业大学,麦当劳、惠普、西门子等企业大学都为我们所熟悉。2005年之后,国内企业对于建立企业大学的热情逐步升高,中国移动、中国联通、华为、平安、海尔、中航工业等企业都建立了自己的企业大学。

  从某种意义上说企业大学更关注的是对于集团内各种资源的整合,不仅对内部的管理人员来管理方面的培训,还承担着对外的包括集团品牌文化宣传以及利益相关方的公关。惠普商学院就给我们树立了一个榜样。

  惠普商学院隶属于其集团客户服务部而非人力资源部,这个被外界誉为“中国职业经理人的黄埔军校”将自己定位为对外培训服务,为惠普的合作伙伴和别的企业提供领导力培训,为中国培养出多个出色的职业经理人。

  集团总部与子公司中高层管理人员素质高低决定了集团总部与子公司决策、指挥、协调能力的强弱。一支好的管理队伍是集团最高领导的决策参谋,是集团战略决策真正落到实处的资源保障。因此建设好集团总部与子公司的中高层管理团队慢慢的变成了集团人力资源管控工作的重要内容之一。

  集团核心人才轮岗则是培养、锻炼中高层管理团队的好办法,集团总部应予以格外的重视,并切实将其作为重要的人力资源管控手段进行系统规划实施。日本索尼公司每周出版一次内部的刊登各部门的“求人广告”,职员们能自由而且秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作,特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动,而主动给他们施展才华的机会。这种“内部跳槽”式的人才流动为人才提供了一种可持续发展的机遇。但与索尼相比,国内企业内部人才流动的幅度很小。

  轮岗能帮助集团培养复合型的管理人才是被实践证明了的。国外很多企业规定其经理人要有至少三次轮岗经历才有资格担任CEO。所以,对个人成长而言,轮岗可以强化沟通能力、扩展人脉关系、扩大视野范围、培养战略眼光,从而为升职准备好;而对于集团总部来说,在轮岗中发掘复合型的、履职经验比较丰富的战略投资管理人才也是一大收获。

  事业有成是每一个人的职业梦想,岗位晋升一直是员工工作的动力之一。但是随企业集团向成熟阶段发展,集团组织架构扁平化后,内部晋升的路线越来越短,集团高级经理与子公司高级经理岗位的数目慢慢的变少,直线获得晋升机会也相应地减小,那么怎么样才可以激励和留住集团的核心人才呢?在集团内部进行横向调动的内部轮岗制是一种很好的办法:集团总部可以用轮岗制来取代直线式的晋升制度。因为对员工来讲,不同的工作经历可以积累丰富的经验,同时因工作内容和范围的扩大,个人拥有了更大的决策权,可承担更大的责任。轮换到更有前景或是更具有吸引力的岗位上工作,使他们获得工作新鲜感和挑战性等,都成为了激励和保留人才很有效的手段。

  随着集团竞争的日益加剧,集团内部横向纵向战略协同显得逐渐重要,它将直接决定母合效应的发挥。集团推行内部轮岗制度,可以将集团总部与各子公司的人才流动起来。有丰富履职背景的复合型人才对于促进集团总部与各分子公司之间的沟通是很有效的。他们可以互相理解、换位思考,使得存在高度协同的部门和子公司协作起来更方便,使执行跨部门、跨子公司的单一战略行动计划更加可以在一定程度上完成高效地动态配合。

  集团的管理干部如果在某个岗位上长期任职(特别是5年以上),都会积累很多资源,这就难免滋生腐败;而轮岗则有助于制约这种腐败。同时能规避因资源被个人垄断而对集团利益形成的潜在危险。例如首席财务官3年轮换制等。

  集团公司总部对那些能力不够,但与集团文化比较融合的员工,能够最终靠轮岗给予其机会,看他是否还有潜能可以挖掘,否则可让他就此退出。同时,集团公司总部对那些长期垄断子公司资源而对集团利益有威胁的人,轮岗也是一种有效而温和的“削藩”手段,如果不接受轮岗或无法适应新岗位,集团则可顺理成章地将其清除。

  人才的频繁流动是每一个企业面临的困惑。仅凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供良好环境、创造升职机会等措施留住公司里最有价值的员工,也始终是件艰苦而长期的工作。更何况任何公司都避免不了竞争者袭击,高素质员工总是会有工作机会找上门来,而且任何人都会抱有“人往高处走”的心态。一些有名的公司对人才的流动不是采取“关、卡、压”的方式,而是鼓励人才流动,只不过将这种流动限制在企业内部进行,这样不仅留住了人才,还能够大大提升企业的劳动生产率。

  集团人力资源管控体系建设中需要确保轮岗的有效性,因此设计轮岗制度是集团人力资源管控体系建设的重要内容之一。

  后备人才教育培训是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备,当现有人才出现变动时,能及时将储备人才补充上去,保证企业人力资源的延续性。建立后备人才梯队管理机制,缓解公司关键岗位人才供给不足的压力突破“人才瓶颈”的制约,增强企业自身“造血”功能,必须储备公司短缺之人才。这样才可以满足员工职业生涯发展的需要,提高各类人才的积极性,确保各类人才持续供给,从而不断的提高企业核心竞争力和可持续发展能力。IBM的“长板凳”(接班人)计划规定,每个主管级以上员工上任伊始都有一个硬性目标,就是确定自己的位置在一两年内由谁接任,三四年内谁来接替,甚至突然离开都有可以接替者。这是一个水涨船高的过程,如果管理者培养不出接班人,就要一直待在那个位置上,即升不上去也走不了。后备人才教育培训是后备人才管理的重要环节,核心任务是要做好培养方式、培养机制和评价工作。

  后备人才教育培训方式有很多种,包括:培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不完全一样,因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式来进行培养。例如,对于专业方面技术类的员工可采用“师带徒”“岗位练兵”等方式来进行培养;对于管理类的员工可采用“挂职锻炼”“轮岗”等方式来进行培养。

  企业应制定并完善后备人才教育培训流程,明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。在培养流程中,集团人力资源部必须充分调动有关部门和分子公司负责人的培养后备人员的积极性,通过制定相关规定,明确他们在培养中的义务和责任,保证培养效果。在后备人才教育培训流程中,企业需关注后备人才发展目标的制定,通过人力资源与后备人员的面谈制定人才发展目标,并形成人才教育培训计划和行动方案,依据培养行动方案进行后备人才教育培训工作。

  企业应通过培养评估对后备人才教育培训效果进行评价,明确后备人员能力提升情况,及时有效地发现其在培养过程中的问题并通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。培养评估结果也是对后备人才管理进行动态更新的主要是根据,一方面,对于评估成绩优秀的后备员工可以为其确定更高层次的培养目标和计划;另一方面,对于评估成绩较差的员工可以视情况对其进行重新培养或使其直接退出后备人才梯队。

  这就是人间不公！731部队细菌战犯逃回日本后，很多人在医院、学校等公立机构担任要职

  731部队是日本军国主义者在第二次世界大战期间下令组建的细菌战秘密部队之一。1931年到1945年期间，731部队进行骇人听闻的人体实验和细菌战等，在中国犯下滔天罪行。数千名中国、苏联、朝鲜战俘和中国平民被用于人体细菌和毒气实验。

  小学生身体不适在教室呕吐，老师要求家长到校擦桌子！律师：教书育人， “爱”字当先

  据黑龙江电视台《新闻夜航》报道，近日，广东普宁里湖镇一名三年级女生在课堂上因病呕吐，老师拨通家长电话，让家长赶来清理课桌。普宁市教育局工作人员回应，其实是一件很小的事情，没必要叫家长，学校正在核查这件事情。那从法律上该怎么样看待此事呢？

  1月13日，中国人民银行官网发布《中国人民银行、国家外汇局上调跨境融资宏观审慎调节参数》。全文如下：为加强完善全口径跨境融资宏观审慎管理，继续增加企业和金融机构跨境资产金额来源，引导其优化资产负债结构，中国人民银行、国家外汇局决定将企业和金融机构的跨境融资宏观审慎调节参数从1.

  【教育部：拟同意设置福建福耀科技大学等14所学校】财联社1月13日电，据教育部网站消息，根据《中华人民共和国高等教育法》《普通高等学校设置暂行条例》《普通本科学校设置暂行规定》《本科层次职业学校设置标准（试行）》等有关法律法规以及第八届全国高等学校设置评议委员会考察评议结果，经教育部

  澎湃新闻记者从有关部门获悉，老红军、开国上校闵敬德，因病医治无效，于2025年1月11日在南京逝世，享年111岁。公开资料显示，闵敬德，河南省商城县人，1915年出生，1930年参加红军，1935年加入中国。

  深圳小学数学试卷难上热搜：有家长85分钟才做完，中学数学老师：我都写不完！网友：四年级正是考公的年纪！

  近日，深圳南山区小学数学期末考试登上了热搜，因为真的是太难了。因题目过难，阅读量过大，不仅是四年级，参加数学考试的多个年级都出现了延时情况，原本计划90分钟的考试时间被迫延长至110分钟。

  但在我国的东北地区却仍然留下了超过百万的日本侨民，其中就有十余万的日本女人。其实，日本人早就觊觎我国东北的土地，早在1927年田中义一的《田中奏折》中就明确的提到“欲征服世界必先征服中国，欲征服中国必先征服满蒙，欲征服满蒙必先征服东北”，可见日本人对于东北这一片黑土地的评价是极高的，同样也是极为重视的。